Enquête interne harcèlement : le vrai enjeu commence après le rapport

Quand un signalement arrive, l’entreprise ne peut pas simplement attendre

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Il doit également prendre les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et, concernant le harcèlement sexuel, pour le prévenir, y mettre un terme et le sanctionner.

Cela ne signifie pas que chaque conflit ou chaque comportement inapproprié constitue juridiquement un harcèlement. C’est précisément l’une des difficultés.

Au moment où le signalement intervient, les versions peuvent être contradictoires, les faits anciens, les témoins indirects, certains éléments objectivables et d’autres beaucoup moins. Pour la direction et les RH, l’enjeu est alors de sortir de l’impression, de la rumeur ou de la prise de position immédiate.

L’enquête permet de construire un processus explicite : déterminer son objet, recueillir les éléments pertinents, entendre les personnes concernées et produire une analyse suffisamment rigoureuse pour éclairer la décision. Elle protège donc les personnes, mais également la capacité de l’organisation à décider.

L’enquête n’est pas seulement une recherche de “coupable”

C’est pourtant le risque lorsque toute la situation finit par se résumer à une seule question : « Y a-t-il harcèlement, oui ou non ? » Cette question est évidemment importante. Elle peut déterminer des mesures de protection et, lorsque les faits le justifient, des suites disciplinaires.

Mais du point de vue de l’organisation, elle ne suffit pas toujours. Les recherches sur le harcèlement au travail montrent que ces situations ne peuvent pas être comprises uniquement à travers les caractéristiques individuelles des protagonistes.

• le conflit ou l’ambiguïté de rôle

• une pression de travail élevée

• des responsabilités mal clarifiées, certaines pratiques de management ou des dysfonctionnements de coopération.

Un comportement individuel peut devoir être clairement sanctionné sans que cette sanction épuise l’analyse de la situation. Inversement, l’absence de qualification de harcèlement ne signifie pas nécessairement que le fonctionnement collectif est satisfaisant.

Pourquoi confier l’enquête à un tiers extérieur ?

Une enquête peut être conduite en interne. Externaliser n’est donc pas une obligation générale. Mais certaines situations rendent le recours à un tiers particulièrement pertinent.

La première raison est la distance. Dans une organisation, les RH, la direction ou les représentants du personnel connaissent souvent les personnes, leur histoire, les conflits précédents et parfois les positions déjà prises. Cela ne les rend pas incapables d’enquêter. Mais cela peut compliquer la perception d’impartialité, autant pour la personne qui signale les faits que pour celle qui est mise en cause.

Faire intervenir un tiers permet également de séparer les rôles. Les RH restent responsables du traitement de la situation et la direction conserve son pouvoir de décision. Mais elles n’ont pas nécessairement à être simultanément celles qui recueillent le signalement, auditionnent les témoins, confrontent les versions, accompagnent les équipes et prennent ensuite la décision.

Cette séparation peut rendre le processus beaucoup plus lisible et faciliter la parole. La confiance dans l’impartialité et la confidentialité du dispositif influence fortement la manière dont les personnes acceptent de parler. Le tiers ne décide donc pas à la place de l’employeur : il crée les conditions d’une décision plus étayée.

Une procédure juste compte presque autant que son résultat

La psychologie des organisations éclaire ce point avec les travaux sur la justice organisationnelle. Ils montrent que la manière dont une procédure est conduite influence la confiance dans l’organisation, l’évaluation de l’autorité, l’engagement et l’acceptation des décisions.

Deux salariés peuvent ne pas être satisfaits du résultat final tout en reconnaissant qu’ils ont été entendus, que les mêmes règles ont été appliquées, que l’enquête a été menée sans parti pris apparent et que la décision a été expliquée dans les limites de ce qui pouvait l’être.

À l’inverse, une décision juridiquement fondée peut laisser derrière elle beaucoup de défiance lorsque personne ne comprend comment elle a été construite. La méthode d’enquête participe donc déjà à la reconstruction du collectif, mais elle n’en constitue que le début.

Le rapport est rendu. Et maintenant ?

C’est probablement la partie la plus sous-estimée. Pendant plusieurs semaines, parfois plusieurs mois, des personnes ont été auditionnées. Des faits difficiles ont été évoqués. Des alliances ont parfois émergé. Certains attendent une sanction. D’autres redoutent le retour d’un collègue. Le manager peut lui-même avoir perdu une partie de sa capacité à arbitrer.

Puis le rapport arrive. Et l’organisation pourrait être tentée de considérer que le dossier est clos. Or le collectif, lui, ne revient pas automatiquement à son état précédent.

Même lorsque l’enquête conclut que les éléments ne permettent pas de caractériser les faits signalés, elle peut avoir fait apparaître des tensions durables, des responsabilités mal définies, des arbitrages inexistants, un management isolé ou une charge devenue difficilement tenable.

Il faut alors changer de question. Non plus seulement : « Que s’est-il passé ? » Mais : « Qu’est-ce qui doit maintenant évoluer pour que le travail puisse reprendre dans des conditions acceptables ? »

Ne pas demander à l’enquête de faire le travail de la prévention

Une enquête visant à rechercher l’existence d’agissements et d’éventuelles responsabilités ne poursuit pas le même objectif qu’une démarche visant à analyser les contraintes du travail et agir sur les situations de travail. Ces deux objectifs sont difficiles à fusionner dans une seule et même démarche.

C’est précisément pourquoi l’après-enquête doit être pensé comme une phase en soi. L’enquête établit les faits nécessaires à la décision. La prévention revient ensuite sur le fonctionnement du travail.

• les responsabilités de chacun et les circuits de décision

• la répartition de la charge et les modalités d’arbitrage

• les pratiques managériales, les espaces de discussion et les règles de coopération.

Le comportement ayant conduit au signalement reste de la responsabilité de son auteur, mais le contexte dans lequel il s’est développé n’était pas nécessairement neutre. Le reconnaître ne revient pas à excuser un comportement. Cela permet d’éviter qu’une sanction individuelle devienne la seule réponse à un problème dont certaines conditions pourraient se reproduire.

“Harcèlement non caractérisé” ne veut pas dire “aucun problème”

Lorsque les faits sont établis, l’organisation doit protéger, décider et prendre les mesures nécessaires. Mais elle doit également comprendre ce que la situation a produit dans le collectif et si des facteurs organisationnels doivent être corrigés.

Lorsque certains comportements apparaissent inappropriés mais ne remplissent pas les critères permettant de retenir un harcèlement, il reste nécessaire de traiter ces comportements et leurs conséquences. Et lorsque les faits dénoncés ne sont pas établis, cela ne signifie pas nécessairement que la situation de travail ne nécessite aucune intervention.

Ce qu’apporte Dénouance

Chez Dénouance, nous considérons qu’une enquête interne ne vaut pas seulement par la qualité du rapport qu’elle produit. Elle vaut aussi par sa capacité à éclairer une décision, à rendre la situation plus lisible pour les acteurs concernés et à préparer les conditions d’un après soutenable.

Notre intervention peut ainsi articuler deux niveaux :

• la conduite ou l’appui à une enquête interne avec un cadre rigoureux, confidentiel et impartial

• puis, lorsque la situation le nécessite, un travail sur l’après-enquête : régulation, clarification du fonctionnement, analyse organisationnelle et appui aux décisions.

Une fonction de prévention

Pour un dirigeant ou une direction RH, mobiliser un tiers ne sert donc pas uniquement à “faire une enquête”. Cela permet de disposer d’un cadre indépendant pour traiter une situation devenue sensible, tout en préparant dès le départ ce qui devra se passer le lendemain du rapport.

Une enquête réussie ne se mesure donc pas uniquement à la qualité de son rapport. Elle se mesure aussi à la possibilité, quelques mois plus tard, de répondre à d’autres questions : les décisions ont-elles été comprises ? Les personnes ont-elles été protégées ? Le manager a-t-il retrouvé la capacité de tenir son rôle ? Les tensions se sont-elles déplacées ou réellement apaisées ? Des facteurs de travail ont-ils été identifiés et traités ?

C’est à cet endroit que l’enquête retrouve sa véritable fonction de prévention. Non pas effacer ce qui s’est passé, mais permettre à l’organisation de tirer des enseignements de la situation, sécuriser son fonctionnement et éviter de reproduire les mêmes conditions.

Références

• Code du travail, articles L. 4121-1, L. 1152-4 et L. 1153-5.

• Défenseur des droits, Décision-cadre n° 2025-019 du 5 février 2025, Discrimination et harcèlement sexuel dans l’emploi privé et public : recueil du signalement et enquête interne.

• INRS, Harcèlement moral et violence interne : prévention.

• Feijó F. R. et al. (2019), Risk Factors for Workplace Bullying: A Systematic Review.

• Colquitt J. A. et al. (2001), Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research.

• Law R. et al. (2011), Psychosocial Safety Climate as a Lead Indicator of Workplace Bullying and Harassment.