Deux salariés ne parviennent plus à travailler ensemble.

L’un reproche à l’autre de ne pas respecter les délais. L’autre estime recevoir des demandes impossibles à traiter, souvent au dernier moment. Les échanges se tendent, les informations circulent moins bien et le collectif commence parfois à prendre parti.

La situation est rapidement résumée ainsi :

Ils ne s’entendent plus. Leurs personnalités sont incompatibles.

Cette lecture peut être juste en partie. Des comportements inappropriés peuvent exister et doivent être traités.

Mais elle ne permet pas toujours de comprendre pourquoi le conflit est apparu, pourquoi il persiste et pourquoi il finit par affecter l’ensemble du travail.

Une tension apparemment relationnelle peut aussi être produite ou entretenue par des responsabilités mal définies, des objectifs contradictoires, une charge mal répartie ou des arbitrages absents.

Résoudre durablement la situation suppose donc de regarder les personnes et leur relation, mais aussi les conditions dans lesquelles elles doivent coopérer.

Cette approche rejoint les démarches de prévention des risques psychosociaux, qui invitent à ne pas limiter l’analyse aux seules caractéristiques individuelles, mais à examiner également le travail et son organisation.

Quand le conflit devient une explication trop simple

Lorsque la relation s’est dégradée, les reproches deviennent personnels :

Il ne communique jamais.

Elle veut tout contrôler.

Il ne tient pas ses engagements.

Elle bloque systématiquement les dossiers.

Ces perceptions doivent être entendues. Elles traduisent la manière dont chacun vit la situation.

Mais elles peuvent aussi masquer un désaccord plus profond sur le travail.

Prenons un cas fréquent.

Un service commercial attend une réponse rapide pour conserver un client. Le service chargé de réaliser la prestation doit, lui, respecter des exigences de qualité et de sécurité qui demandent davantage de temps.

L’un cherche à tenir le délai.

L’autre cherche à éviter une erreur.

Si les priorités ne sont pas explicitées et si personne n’arbitre, chacun peut finir par considérer que l’autre manque de sérieux, de coopération ou de bonne volonté.

La psychologie du travail parle notamment de conflit de rôle lorsqu’une personne doit répondre à des attentes incompatibles, et d’ambiguïté de rôle lorsque les responsabilités ou les critères de réussite ne sont pas suffisamment clairs.

Ces situations sont reconnues comme des facteurs susceptibles d’alimenter le stress professionnel et les tensions au travail.

Le conflit visible entre deux personnes peut alors révéler une organisation qui leur demande de résoudre seules une contradiction qu’elle n’a pas tranchée.

Pourquoi la médiation ne suffit-elle pas toujours ?

Une médiation peut être utile pour rétablir un échange, faire entendre les perceptions de chacun et rechercher des engagements communs.

Une formation à la communication peut également aider les personnes à exprimer plus clairement un désaccord, une contrainte ou un besoin.

Mais ces démarches atteignent leurs limites lorsque les conditions qui alimentent la tension restent inchangées :

• des tâches qui se chevauchent

• des objectifs incompatibles

• des priorités qui changent sans décision claire

• une charge reportée d’un service sur un autre

• des informations différentes selon les interlocuteurs

• aucune personne clairement identifiée pour arbitrer.

Deux salariés peuvent sortir d’une médiation avec l’intention de mieux communiquer, puis se retrouver quelques jours plus tard face aux mêmes contradictions.

Le dialogue compte.

Mais il ne remplace ni la clarification du travail ni la décision managériale.

C’est aussi pour cette raison que les démarches centrées uniquement sur les capacités individuelles produisent souvent des effets limités lorsque les causes liées au travail et à son organisation ne sont pas également traitées.

Rendre la situation lisible avant d’agir

Avant de chercher qui a tort, il est utile de distinguer trois niveaux.

Les comportements

Les insultes, les menaces, les humiliations, les agressions verbales, les mises à l’écart ou les dénigrements répétés doivent être identifiés et traités.

L’existence de difficultés organisationnelles ne justifie jamais ces comportements.

Lorsque la santé ou la sécurité des salariés est menacée, des mesures de protection doivent être prises. L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Un signalement de harcèlement, de violence ou de discrimination nécessite par ailleurs un traitement approprié. L’analyse de l’organisation du travail ne se substitue pas à l’établissement des faits.

La relation

Il faut ensuite comprendre comment les échanges se sont détériorés :

• quels événements ont constitué des points de rupture

• ce que chacun reproche précisément à l’autre

• quelles intentions sont prêtées aux comportements observés

• quelles tentatives de résolution ont déjà été engagées

• pourquoi elles n’ont pas fonctionné.

Cette dimension permet de comprendre le vécu des personnes, sans réduire la situation à leur personnalité.

L’organisation du travail

Il faut enfin examiner les conditions concrètes de la coopération :

• Qui est responsable de quoi ?

• Que doit réellement produire chacun ?

• Les objectifs sont-ils compatibles ?

• Les personnes disposent-elles des mêmes informations ?

• Quelles contraintes doivent-elles respecter ?

• Que se passe-t-il lorsque toutes les demandes ne peuvent pas être satisfaites ?

• Qui décide et dans quels délais ?

Ces questions déplacent le regard.

On ne cherche plus seulement à départager deux versions, mais à comprendre ce qui produit ou entretient l’opposition.

Partir de situations précises est essentiel.

À quel moment la tension apparaît-elle ? Autour de quelle tâche, de quelle décision ou de quelle transmission d’information ? Avec quelles conséquences sur le travail ?

Cette approche évite de transformer trop rapidement une difficulté professionnelle en problème de personnalité.

Passer d’un ensemble de reproches à l’analyse des tâches, des contraintes, des responsabilités et des décisions.

Le rôle du dirigeant ou du manager

Face à une tension, le premier réflexe est souvent de rechercher un retour au calme.

Mais l’absence apparente de conflit ne signifie pas que la situation est réglée. Les personnes peuvent simplement avoir cessé de se parler ou organisé leur travail de manière à s’éviter.

Le rôle du dirigeant ou du manager consiste notamment à :

• protéger les personnes lorsque la situation le nécessite

• rappeler le cadre et traiter les comportements inacceptables

• organiser l’analyse des situations concrètes

• clarifier les responsabilités

• hiérarchiser les priorités

• réaliser les arbitrages qui ne peuvent pas être laissés aux seuls salariés

• suivre les effets des décisions prises.

Il ne s’agit pas nécessairement de choisir un camp.

Il s’agit de recréer un cadre dans lequel les désaccords peuvent être discutés sans devenir des affrontements personnels.

Cela suppose aussi de disposer d’espaces où l’on parle réellement du travail : des difficultés rencontrées, des critères de qualité, des contraintes, des ressources disponibles et des décisions à prendre.

L’Anact définit les espaces de discussion sur le travail comme des temps structurés, dotés d’un cadre et de règles, permettant de discuter de l’expérience du travail et de ses conditions de réalisation.

Les travaux du psychologue du travail Yves Clot et de ses collègues montrent également que le désaccord autour de la manière de réaliser un travail de qualité ne doit pas toujours être supprimé.

Lorsqu’il peut être discuté et relié à de véritables décisions, ce désaccord peut devenir une ressource pour la coopération.

Le problème n’est donc pas l’existence de tout conflit.

Il apparaît lorsque le désaccord n’a aucun lieu pour être élaboré, régulé et arbitré, jusqu’à se déplacer sur les personnes.

La régulation doit permettre de clarifier les responsabilités, de rendre les contraintes visibles et de réaliser les arbitrages nécessaires.

Quand faire intervenir un tiers ?

Toutes les tensions ne nécessitent pas une intervention extérieure.

Un manager disposant de suffisamment de recul, de légitimité et de marges de manœuvre peut parfois organiser la clarification en interne.

L’intervention d’un tiers devient particulièrement utile lorsque :

• les versions sont devenues totalement opposées

• les personnes ne se sentent plus capables d’échanger

• chaque initiative est interprétée comme une prise de parti

• le collectif commence à se diviser

• le manager est lui-même impliqué

• plusieurs tentatives internes ont échoué

• la situation a déjà des conséquences sur la santé

• les dimensions relationnelles et organisationnelles sont devenues difficiles à distinguer.

Le rôle du tiers ne consiste pas uniquement à remettre les personnes autour d’une table.

Il doit aider à sécuriser la situation, revenir aux faits et au travail réel, croiser les points de vue et permettre à l’organisation d’intervenir au bon niveau.

Cela demande de recueillir la parole dans un cadre adapté, de comprendre les contraintes de chacun et de distinguer ce qui relève des comportements, de la relation et du fonctionnement de l’organisation.

Transformer une tension en occasion d’amélioration

Une tension prolongée peut dégrader la santé, la coopération, la qualité du travail et la capacité de décision.

Elle peut également entraîner de l’absentéisme, des départs, une rétention d’informations ou une mobilisation excessive du management.

Mais une tension peut aussi rendre visible ce qui ne l’était plus :

• une responsabilité ambiguë

• des priorités incohérentes

• un processus qui ne fonctionne plus

• des contraintes insuffisamment partagées

• une décision constamment repoussée

• l’absence d’un espace permettant de discuter du travail.

L’objectif n’est donc pas uniquement de réconcilier deux personnes.

Il est de comprendre ce qui les a placées en opposition, de traiter ce qui relève de leur relation et de recréer les conditions d’une coopération durable.

Une tension peut alors devenir un point d’appui pour améliorer le fonctionnement collectif, la qualité du travail et la capacité de l’organisation à avancer.

Une tension peut devenir un point d’appui pour clarifier le fonctionnement collectif et restaurer la capacité d’avancer.

Repères mobilisés

• INRS — Risques psychosociaux : ce qu’il faut retenir. Repères sur les liens entre les risques psychosociaux, le travail et son organisation.

• INRS — Inventaire de description de l’activité professionnelle. Définitions du conflit de rôle et de l’ambiguïté de rôle.

• INRS — Stress au travail : prévention. Repères sur les limites des démarches exclusivement centrées sur les individus.

• Anact — Espaces de discussion sur le travail. Repères pour organiser une discussion structurée sur l’expérience du travail et ses conditions de réalisation.

• Yves Clot, Jean-Yves Bonnefond, Antoine Bonnemain et Mylène Zittoun — Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations, La Découverte, 2021.

• Code du travail — Article L. 4121-1. Obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.