Rapport du Sénat sur la souffrance psychique au travail : ce que les comptes rendus révèlent malgré tout

Ce que les comptes rendus permettent de retenir

1. La souffrance psychique ne se réduit pas à une fragilité individuelle

Les données présentées devant la mission sont préoccupantes.

Selon les chiffres de Santé publique France repris par la rapporteure, la prévalence de la souffrance psychique en lien avec le travail serait passée, entre 2007 et 2023, de 1,3 % à 2,3 % chez les hommes et de 2,4 % à 6,7 % chez les femmes.

Ces chiffres doivent être interprétés avec prudence. Ils ne signifient pas que 6,7 % des femmes qui travaillent seraient en burn-out : la notion de souffrance psychique en lien avec le travail recouvre un champ plus large.

Mais la tendance invite à regarder ce qui se transforme dans les organisations.

Les travaux de la mission mettent notamment en avant l’intensification du travail, les transformations organisationnelles successives, les difficultés de reconnaissance, certains conflits autour de la qualité du travail et l’affaiblissement de collectifs.

Ne pas réduire trop rapidement une difficulté professionnelle à la fragilité d’une personne.

À lire aussi : Comment résoudre des tensions relationnelles au sein d’une équipe ?

Lorsqu’un salarié s’épuise, la question n’est pas seulement : « Pourquoi ne parvient-il plus à tenir ? » Elle peut aussi devenir : « Qu’est-ce qui devient difficile à tenir dans son travail ? » Avec quels moyens travaille-t-il ? Quels objectifs doit-il concilier ? Qui arbitre lorsqu’il devient impossible de tout faire ? Peut-il demander de l’aide ?

2. L’intensification ne signifie pas seulement « avoir beaucoup de travail »

Les comptes rendus évoquent notamment ce que la rapporteure décrit comme un « modèle de la hâte ».

Une charge élevée peut rester soutenable lorsqu’une équipe dispose de priorités claires, de possibilités d’entraide et de personnes capables d’arbitrer. À l’inverse, une charge apparemment raisonnable peut devenir beaucoup plus difficile lorsqu’elle s’accompagne de sollicitations permanentes, de demandes contradictoires ou de l’impression de ne jamais pouvoir terminer correctement ce qui est commencé.

3. Le collectif joue un rôle majeur dans la manière de faire face aux contraintes

Une même contrainte ne produit pas nécessairement les mêmes effets dans deux équipes.

Dans un service, les professionnels peuvent répartir certaines tâches, discuter des priorités, s’entraider et obtenir un arbitrage lorsqu’ils ne peuvent pas tout faire. Dans un autre, tout reste urgent. Chacun décide seul de ce qu’il abandonne et personne ne tranche lorsque plusieurs demandes deviennent incompatibles.

Le facteur apparent est le même. La réalité ne l’est pas.

Les équipes construisent des savoirs partagés, des habitudes, des relais et des façons informelles de réguler les difficultés. Ces ressources sont souvent peu visibles tant qu’elles fonctionnent. On en mesure l’importance lorsqu’elles disparaissent.

Ce n’est donc pas toujours la contrainte qui s’aggrave. C’est parfois la capacité collective à y répondre qui se fragilise.

4. Accompagner une personne ne suffit pas toujours si le travail reste inchangé

Les travaux de la mission abordent également le retour après un épuisement professionnel. Accompagner la personne est évidemment nécessaire. Mais si elle revient dans la même équipe, avec la même charge, les mêmes contradictions et les mêmes difficultés d’arbitrage, l’accompagnement individuel ne peut pas tout résoudre.

La reprise peut donc aussi être l’occasion de questionner ce qui, dans l’organisation, a précédé la situation d’épuisement. Non pour rechercher mécaniquement un responsable. Mais pour éviter de remettre quelqu’un dans des conditions qui n’ont jamais réellement été analysées.

Une nuance importante : identifier des facteurs ne suffit pas

Parmi les recommandations présentées figurait la volonté de donner une assise législative aux facteurs de risques psychosociaux issus des travaux du collège d’expertise présidé par Michel Gollac.

Ces travaux distinguent six grandes dimensions : intensité du travail et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux, conflits de valeurs et insécurité de la situation de travail.

Ces repères sont précieux. Ils permettent d’identifier des dimensions qui pourraient autrement rester invisibles. Mais repérer un facteur ne suffit pas à comprendre ce qu’il produit dans une situation précise.

L’autonomie en donne un bon exemple. Une faible autonomie peut être problématique lorsqu’un professionnel sait comment résoudre une difficulté mais qu’une organisation trop rigide l’empêche d’adapter son travail. Mais davantage d’autonomie n’est pas automatiquement protecteur.

De quoi les professionnels ont-ils besoin, dans cette situation précise, pour pouvoir agir correctement ?

C’est là que l’analyse du travail réel devient essentielle. Cette lecture n’implique pas d’opposer les travaux de Michel Gollac à ceux développés en clinique de l’activité autour d’Yves Clot. Les deux auteurs ont eux-mêmes confronté leurs approches dans Le travail peut-il devenir supportable ?

Les facteurs permettent de repérer. L’analyse du travail permet de comprendre.

Écouter les travailleurs… sur leur travail

Une autre proposition de la mission mérite particulièrement l’attention : inscrire parmi les principes généraux de prévention l’écoute des travailleurs sur leur travail et son organisation.

Cette idée est intéressante à condition de ne pas réduire l’écoute à quelques questions générales sur le stress ou la satisfaction.

Parler du travail suppose de pouvoir discuter de choses très concrètes : Qu’est-ce qui devient difficile ? Qu’est-ce qui fonctionne encore ? Quels arbitrages sont devenus impossibles ? Quelles règles ne correspondent plus aux situations rencontrées ? Et sur quoi l’organisation peut-elle réellement agir ?

Ce qu’un dirigeant peut en retenir

Lorsqu’une équipe se tend, que l’absentéisme augmente ou que plusieurs situations d’épuisement apparaissent, une grille de facteurs de RPS peut aider à repérer des zones de vigilance. Mais elle ne devrait pas constituer à elle seule le diagnostic.

Avant de décider qu’il faut « réduire la charge », « augmenter l’autonomie » ou « améliorer la communication », cinq questions peuvent être plus utiles : Qu’est-ce qui a changé dans le travail ? Qu’est-ce que l’équipe arrivait auparavant à réguler ? Quelles ressources se sont fragilisées ? Quels arbitrages ne sont plus réalisés ? Quelles possibilités d’action peuvent être restaurées ?

Une occasion manquée, mais des enseignements déjà utiles

Nous ne pouvons pas présenter le rapport complet : il n’est pas public. Et c’est précisément ce qui peut être regretté.

Les comptes rendus accessibles constituent une matière riche, mais fragmentée et difficile à mobiliser directement pour une organisation qui cherche à prendre du recul sur ses pratiques. Le rapport aurait permis de transformer cette matière en une analyse structurée, plus facilement appropriable par les entreprises et les collectivités.

Repérer permet de savoir où regarder. Comprendre le travail permet de savoir sur quoi agir.

Repères mobilisés

• Sénat — Mission d’information “La souffrance psychique au travail : un défi sociétal et collectif à relever”. Auditions et travaux de la mission, ainsi que compte rendu de l’examen du projet de rapport du 8 juillet 2026. Le projet de rapport et les recommandations n’ont finalement pas été adoptés.

• Santé publique France — Programme de surveillance des maladies à caractère professionnel.

• Michel Gollac et Marceline Bodier — Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, 2011.

• Yves Clot et Michel Gollac — Le travail peut-il devenir supportable ?, Armand Colin, 2014.